Immer wieder stehen Unternehmen vor der Herausforderung, Prozesse und Strukturen zu verändern. Anlässe für diese Veränderungen gibt es immer wieder. Die Zeiten, in denen Prozesse und Strukturen über Jahre unverändert und stabil bleiben konnten sind vorbei.
Anpassungsbedarf bei Prozessen und Strukturen entsteht zum Beispiel bei stetigem oder auch sprunghaften Wachstum des Unternehmens, bei Ausweitung des Leistungsspektrums auf neue Geschäftsfelder, nach einem Unternehmenskauf oder -verkauf, weil die bestehenden Prozesse und Strukturen nicht mehr marktgerecht erscheinen, weil bestehende Prozesse und Strukturen ineffektiv und/oder ineffizient sind oder im Rahmen der Digitalisierung von Geschäftsprozessen.
Die Fähigkeit, Veränderungsprozesse über die Konzeption bis zur Umsetzung und Qualitätssicherung effizient und effektiv führen zu können, sollte Kernkompetenz jeder Führungskraft sein. Jede Führungskraft muss die innere Haltung entwickeln, für die Prozesse und Strukturen des eigenen Verantwortungsbereiches die Verantwortung zu übernehmen. Nicht der eigene Vorgesetzte und erst Recht nicht eine Stabsabteilung „Unternehmensentwicklung“ steht in der Pflicht. Jede Führungskraft selbst muss aktiver Treiber der Organisationsentwicklung im eigenen Verantwortungsbereich sein.
Das schließt nicht aus, dass übergeordnete Stellen Vorgaben und Rahmenbedingungen setzen, die es bei der Entwicklung des eigenen Bereiches zu beachten gilt. Es mag sogar sein, dass strukturelle Vorgaben wie die Neueröffnung oder Schließung von Bereichen oder die Einführung eines bestimmten IT-Systems vorgegeben werden: In diesem Falle liegt es an der Führungskraft zu entscheiden, diesen vorgegebenen Veränderungsprozess loyal mitzutragen und das Beste daraus zu machen oder aber so konsequent zu sein, für eine Änderung zu kämpfen oder notfalls das Feld zu räumen. Die unmittelbare Verantwortung für den Bereich bleibt bestehen.
Die dabei abzudeckenden Kompetenzen im Prozess der Organisationsentwicklung sind vielfältig und sollten systematisch bei den Führungskräften entwickelt werden.
Es geht um die Fähigkeit, Veränderungsbedarf überhaupt zu erkennen und die Notwendigkeit und das Ziel einer Veränderung an Mitarbeiter und andere Betroffene kommunizieren und Loyalität in der Umsetzung herstellen zu können. Es geht darum, Ängste und Sorgen vor Veränderung aufzunehmen, damit umgehen zu können und wo möglich, diese zu verringern. Es geht um die Fähigkeit, die richtigen Teams zusammen zu stellen und das erforderliche Know-How zusammen zu bringen, gute Lösungen zu konzipieren. Es geht um die Umsetzungskompetenz in einem effektiven Projektmanagement, das erarbeitete Konzept auch konsequent in die Praxis umzusetzen und immer wieder auf Zielführung und Akzeptanz zu prüfen.
Führungskräfte, die sich schwer tun, alle diese Eigenschaften auf sich zu vereinigen sollten an den notwendigen Stellen durch den Vorgesetzten, Kollegen, erfahrene Mentoren oder externe Coaches begleitet und unterstützt werden.
Zum Thema „Führungskompetenz Organisationsentwicklung“ heute daher einmal die folgenden 5 Fragen:
1. Wie wichtig nehme ich das Thema „Organisationsentwicklung“ in meinem Bereich?
2. Wie stelle ich sicher, dass ich erforderlichen Anpassungsbedarf rechtzeitig erkenne?
3. Wie kommuniziere ich den Veränderungsbedarf an die Betroffenen?
4. Wie aufgeschlossen sind meine Mitarbeiter zum Thema Veränderung und warum?
5. An welchen Stellen in Veränderungsprozessen wünsche ich mir mehr Unterstützung und durch wen?
Wie immer wünsche ich ein schönes Wochenende und viel Glück und Erfolg bei allem, was Sie tun.
Ihr / Euer Frank Bönning
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